什么是数字平台战略 | 洞见
传统企业正在面临IT新技术的挑战——单从“传统企业”这个居高临下的称谓，你就能读出“非传统企业”（也就是IT企业、互联网企业）满满的优越感。每天在各种新媒体平台上看着BAT们又掌握了什么黑科技、又颠覆了哪个行业，“云大物移”已经成了高频出现的热词，传统企业们愈发清晰地感受到IT的重要性与挑战。数字化浪潮躲不过，和BAT拼技术又拼不过，传统企业的出路在哪里？
目光投向大洋彼岸，最传统的传统企业、年收入数千亿美元的沃尔玛在过去几年中的数字化历程颇有可玩味之处。直到2011年，沃尔玛还不是出色的数字化玩家，只能算一个有电商网站的线下零售商而已。正因为如此，当沃尔玛的电商收入在2011年至2014年的三年间增长150%、从年销量49亿美元增长到122亿美元、超过史泰博（Staples）成为亚马逊和苹果之后的美国第三大在线零售商时，这一变化才更令人惊叹。像沃尔玛一样的数字化转型先行者，能给我们带来哪些启示？
数字化企业的三个关键字
首先，传统企业们需要清楚一件事：“传统”不应该是贬义词，它同时意味着数十年积累的宝贵资产，包括客户关系、数据、品牌形象、供应链、渠道等等。传统企业要在互联网时代的竞争环境中占得一席之地，靠的不是突破最高精尖的技术领域，而是以数字化的形式激活自己多年累积的核心资产，将核心资产转变为可以在互联网上使用的服务，使其焕发新的价值。
对众多成功的数字化企业进行的调研显示，这些企业有着一些引人注目的共性。在“激活核心资产”的过程中，他们对三个关键字的重视特别值得我们关注：IT效能、生态系统、创新实验。
其次，这些成功的数字化企业重视提升IT团队的效能。正如ThoughtWorks在第16期技术雷达中所指出的，技术人员的工作体验正在成为科技企业的差异化竞争优势。这里所说的“体验”不止是给程序员舒适的座椅和人体工学键盘，更重要的是消除IT团队在工作中遇到的阻力和摩擦，尤其是充分利用云计算的弹性能力大量简化和自动化与实现业务功能无关的基础设施性工作，让IT团队将注意力集中在真正与业务相关的工作上。这里涉及的一些技术和实践（例如技术栈管理）乍听起来可能困难重重，但为提升IT团队效能付出的成本终将物有所值。
随后，这些成功的数字化企业把他们的核心商业能力与资产以服务的形式在互联网上提供出来，构建本行业的数字化生态系统，使新的服务和产品能够在这些服务的基础上被创造出来。同样是在技术雷达中，我们看到了“平台的崛起”：几年前只有亚马逊这样的巨头企业能在互联网上提供各种云服务；而现在有更多原本不太有“互联网基因”的企业围绕自己的核心资产建立起了数字化平台，不仅对内、而且对外提供服务。在国内，我们看到华为把软件开发能力变成了云服务、海航建立了自己的云生态。我们相信，更多的企业也能从核心资产的服务化中受益良多。
最后但绝非最不重要的，这些成功的数字化企业养成了创新实验的习惯。在互联网中弄潮的经验让他们承认，自己不能预先掌握所有需求、做好所有设计。因此他们转而打造组织的响应力，致力于缩短精益创业的“构建-度量-学习”周期。他们知道成千上万的用户不会明明白白地说自己想要什么功能，于是他们监控用户行为、用A/B测试等方法进行受控实验，用“假说-实验”代替了“需求-实现”，在不断的反馈中完善自己的产品和服务。
数字平台战略的五大支柱
以提升IT效能、构建行业生态、促进业务创新为目标，有志于迈出数字化步伐的企业应该立即开始制订自己的数字平台战略蓝图。不要被“平台”和“战略”这样的大词欺骗：这个以增强企业响应力为目标的平台战略不应该是在漫长的规划之后建设出一个庞然大物，而应该是迭代的、精益的、价值驱动的。更多的时候，我们谈论的“数字平台”更像是一系列IT技术与实践的落地结合。这些技术与实践有机构成的五个支柱，让数字化的企业能快速交付IT系统、围绕核心资产构建云上生态系统、从线上系统和用户行为中获得洞察、开展受控实验、并为顾客创造全渠道统一的用户体验。在成功的数字化转型案例（例如沃尔玛的案例）中，我们就能看到这五个支柱的投影。
第一个支柱：支持云和敏捷的交付基础设施
为了让IT团队快速交付，他们使用的基础设施应该具有弹性，开发、测试、运维等不同角色应该可以随需动态获得完整的应用环境，从而统一环境、标准化研发实践、规范化研发能力。他们开发的应用程序应该用持续交付实践打通开发、构建、验证和部署流程，使软件随时处于可发布状态。他们的交付流程中应该内建对安全的考量，而不是依赖最后的整体安全检查。生产系统所使用的运行时环境应该前向拉通到验证和研发环节，保障运行时环境的一致性。需要对系统的IT运维和业务运营进行全面的监控，聚合起来了解系统整体状况。
第二个支柱：以微服务为核心的API和架构治理
为了鼓励不仅企业内、还包括企业外的开发者在平台上发挥创造力，平台架构和API的设计应该注重开发者体验。在API的背后，应该从业务功能的角度出发划分合理的限界上下文和服务边界，对外提供高内聚低耦合的服务。在服务边界之间，应该考虑使用异步的事件机制实现服务之间的通信，来客观地描述运行时间比较长、甚至本质上不可能立即完成的操作（例如涉及人工操作）。为了方便使用者，应该提供API网关作为所有服务使用者的单一入口点，在API网关背后去处理众多内部IT系统的复杂性。整个API架构应该以微服务的风格呈现，避免典型SOA架构中普遍存在的、过于复杂的ESB编排逻辑。
第三个支柱：允许开发团队数据自服务
为了让业务和研发团队获得关于生产环境、关于线上业务、关于顾客的洞见，他们需要首先定义数据流水线，使数据能够顺畅地流过收集、转换、存储、探索/预测、可视化等阶段，产生业务价值。他们需要用实时的架构和API在短时间内处理大量、非结构化的数据，从中获得洞见，并“实时”影响决策。为了提高应变能力，系统中的数据不做ETL预处理，而是以“生数据”的形式首先存入数据湖，等有了具体的问题要回答时，再去组织和筛选数据，从中找出答案。IT团队会更进一步把数据包装成能供外人使用的产品，让第三方从数据中获得新的洞见与价值。为了支持数据产品的运营，他们需要实现细粒度的身份认证，针对不同的用户身份，授权访问不同范围的数据。
第四个支柱：创新实验基础设施和监控体系
为了让创新真正基于数据（而非拍脑袋）来开展，IT团队需要从多种来源采集关于系统、关于顾客的数据。需要根据业务目标在系统中埋设监控点，并及时把监控结果可视化呈现给业务用户。为了降低实验试错的风险，在把新版本发布给全部用户之前，应该以“金丝雀发布”的形式首先发布给一小部分用户，确保新版本不造成重大损害。系统需要支持功能切换开关（toggle），允许团队在不修改代码的前提下改变系统的行为，再加上用路由技术支持蓝-绿部署和A/B测试，方可高效地开展受控实验。
第五个支柱：支持全渠道的用户触点技术
为了通过多样化的触点技术向顾客提供随时随地、连贯一致的用户体验，整个企业需要建立对其顾客和目标顾客的唯一、连贯、准确、整体的视图，从而更好地了解和服务顾客。他们需要结合顾客的特征和不同数字渠道的特征建立连贯的内容策略，在多种渠道（例如电脑、智能手机、门店等）之间引导顾客的消费旅程，与顾客产生正确时间、正确地点、正确方式的交互。基于从各种渠道获得的顾客本人及其行为的数据分析，他们可以向顾客提供定制化的内容、服务和产品推荐。作为必要的技术保障，所有数字渠道的软件应用（尤其是原生的Android和iOS应用）都应该实践持续交付，这样才能实现全渠道的快速响应。
小结
在数字化的浪潮面前，传统企业不必恐惧于互联网企业的技术优势。只要抓住交付基础设施、API和架构治理、数据自服务、创新实验基础设施和监控体系、用户触点技术这五个支柱，逐步建设自己的数字平台，不断提升IT效能、构建本行业的数字化生态系统、养成创新实验的习惯，传统企业同样可以用数字技术激活自己多年积累的核心资产，在新的竞争环境中找到自己的一席之地。
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